Sumário executivo
exemplo de autenticação baseada em token de segurança springTendências atuais suportam uma mentalidade de 'Petróleo e Gás Digital':
- Apesar da recente queda nos preços, espera-se que o petróleo e o gás natural supram mais de 50% das necessidades mundiais de energia até 2040.
- Os gastos de produção entre 2014–16 caíram 29% para neutralizar a queda no preço do petróleo.
- A crescente complexidade da cadeia de suprimentos é uma fonte de custo e ineficiência para as principais empresas de petróleo, uma vez que as cadeias de valor contêm cada vez mais terceiros interconectados.
- De acordo com o Banco Mundial, a transformação digital na indústria de petróleo e gás pode gerar até US $ 2,5 trilhões em valor para as partes interessadas (incluindo consumidores) da indústria.
- A tecnologia poderia ser aplicada para tornar o corte de custos mais tático e mais voltado para a economia de eficiência, em vez de cortes puros.
- A prática tradicional de integração vertical (M&A) entre as partes interessadas em uma cadeia de valor para trazer eficiência está crescendo em popularidade na indústria de petróleo e gás.
- Os modelos de fluxo de receita também podem ser revitalizados. Uma mudança para contratos relacionados ao desempenho (acima de preços fixos) poderia alinhar os interesses dos parceiros de forma mais eficaz.
- As tecnologias disruptivas que transformaram outras indústrias também podem ser aplicadas à indústria de petróleo e gás. Trazer uma mentalidade de 'petróleo e gás digital' catalisaria o impulso para a eficiência.
- Análise avançada, técnicas de manutenção preditiva, wearables, impressão 3D e tecnologia de blockchain são alguns macro temas que teriam casos de uso nos campos de petróleo e gás.
- Parcerias e interdependência entre as partes interessadas também são vitais, conforme visto pelo comerciante de petróleo Mercuria, que recentemente fez parceria com o banco ING para implementar pilotos de protocolos de blockchain dentro de fluxos de transação.
A indústria de petróleo e gás sempre foi uma história de altos e baixos, mas os tempos podem estar mudando. Estamos entrando em uma era de grandes tendências sociais, tecnológicas e políticas que podem remodelar o ambiente em que as empresas de petróleo e gás operam. O otimismo em relação à abundância de recursos e profundas inovações tecnológicas estão levando a uma queda sustentada dos preços do petróleo e um foco em custo, eficiência e velocidade.
O mantra do “petróleo e gás digital” está levando a uma cultura de controle de custos que, por sua vez, fornece mais segurança de longo prazo para uma indústria que antes tendia a navegar às cegas e evitar as quedas. Nos últimos três anos, estivemos em uma “queda” de preços e com grandes temas macro, como veículos elétricos e gás de xisto prevalecendo, não há indicação de que os preços altos estejam novamente ao virar da esquina.
Haverá demanda de petróleo e gás no futuro?
O forte crescimento econômico significa aumento da vida. Em todo o mundo, espera-se que a classe média mais do que em dobro até 2035. Isso levará a um aumento no consumo de energia, à medida que mais pessoas terão acesso a veículos, melhores cuidados de saúde e tecnologias modernas. Todas as fontes de energia econômica são necessárias para atender a esse crescimento considerável da demanda, e o petróleo e o gás natural deverão fornecer mais de 50% das necessidades de energia do mundo até 2040.
Quais são os desafios atuais enfrentados pela indústria de petróleo e gás?
O primeiro e mais importante desafio que as grandes petrolíferas estão enfrentando hoje em dia é a crescente complexidade da cadeia de suprimentos, com a consolidação e reestruturação da rede cada vez maiores, combinadas com maior dependência de terceiros em toda a cadeia de valor.
O aumento do custo do serviço é outro grande desafio. Isso é impulsionado pelo aumento dos custos da cadeia de suprimentos devido a ineficiências operacionais, operações de back-office híbridas e outros fatores.
A colaboração interfuncional e intra-empresa deficiente é o terceiro desafio principal. A falta de planejamento e execução integrados da cadeia de suprimentos, flexibilidade limitada para planejamento baseado em eventos e exceções e ausência de insights em tempo real se combinam para complicar a colaboração e a tomada de decisões.
Como alguém que esteve profissionalmente envolvido por vários anos na interseção de serviços financeiros e energia, testemunhei em primeira mão os desafios e oportunidades enfrentados pelas recentes mudanças de preços. O objetivo deste artigo é fornecer financeiro recomendações aos participantes da indústria de petróleo e gás sobre como enfrentar esses desafios e aproveitar as oportunidades. Abordarei isso de duas direções:
- Como garantir a eficiência e os ganhos de produtividade alcançados durante a recessão são sustentáveis
- Como os grandes avanços e inovações trazidos pela revolução digital podem ser abraçados e aproveitados de forma eficaz no setor de petróleo e gás
Transformando a cadeia de suprimentos O&G
Durante a 19ª reunião anual da Baker Hughes, realizada em Florença em 8 de fevereiro de 2018, Bernard Looney da BP refletiu sobre como os novos desafios enfrentados pela indústria hoje exigem um novo conjunto de respostas de todos os participantes da indústria. Ele disse :
Em um mundo complexo, ninguém pode fazer tudo. Temos que confiar em nossos parceiros especializados. Eu chamo isso de colaboração para a competitividade.
Lorenzo Simonelli, CEO da Baker Hughes, elaborou mais distante :
Todos nós estamos olhando como podemos não apenas ser competitivos na indústria, mas como podemos ser competitivos como uma indústria e isso significa trabalhar juntos de maneiras que nem sempre ocorrem naturalmente.
Este é um tom diferente daquele definido nos últimos dois anos e meio, quando as operadoras, diante dos preços baixos do petróleo, cortaram drasticamente os gastos da cadeia de suprimentos. Como os preços do petróleo caíram de mais de $ 100 / barril para menos de $ 35 / barril, antes de uma recuperação recente empurrá-los de volta para $ 50 / barril, os gastos das empresas seguiram o exemplo, diminuindo 29%.
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Como resultado, as empresas de serviços e equipamentos para campos de petróleo (“OFSE”) viram seus negócios diminuir drasticamente. Em busca de reduções de custos sustentáveis e lucratividade de curto a longo prazo, tanto as operadoras quanto as empresas OFSE começaram a colaborar mais, explorando várias estratégias para ter sucesso neste novo ambiente. Alguns exemplos dessas iniciativas são elaborados a seguir:
- Corte de custos sustentável - Nos últimos dois anos, as operadoras se concentraram primeiro em iniciativas de corte de custos de curto prazo (por exemplo, adiamentos de projetos, reduções de pessoal). As empresas OFSE responderam a isso reduzindo seus próprios serviços e pegadas de fabricação para lidar com menos atividade. Agora, em uma abordagem mais colaborativa, os operadores e OFSEs estão trabalhando juntos por meios como; otimizar operações, explorar colaborações da cadeia de suprimentos e encontrar novos modelos de receita.
- Integração vertical e consolidação - Combinar equipamento, software e engenharia, ou outras combinações de ofertas de serviço, pode desbloquear um valor significativo para os clientes. Enquanto algumas empresas estão desenvolvendo ofertas integradas internamente, muitas também estão fazendo parceria ou se fundindo com outras para fornecer uma gama mais ampla de serviços. (Exemplos recentes são o Schlumberger 2015 aquisição de Cameron e 2016 fusão da Tecnologia FMC com Technip.)
- Novos modelos de receita - Novos modelos de receita surgiram na indústria, incluindo contratos baseados em desempenho que combinam equipamentos e serviços e participação em financiamento de projetos. Embora isso aumente as despesas de capital do OFSE e exija recursos financeiros sofisticados, cria um fluxo de receita mais estável para os OFSEs e permite que eles forneçam às operadoras mais flexibilidade. Um acordo histórico a esse respeito foi o acordo da GE de 2016 com a empresa de perfuração Diamond Offshore, na qual a GE manteria a propriedade de oito preventivos de explosão e garantia A perfomance deles.
- Novos modelos de equipamentos e serviços - O investimento sustentado em novas tecnologias está permitindo que algumas empresas obtenham novo crescimento, especialmente investimentos em novas tecnologias digitais para obter eficiência, ganhar negócios e ajudar a desenvolver novos negócios e modelos de receita. Muitos OFSEs estão reprojetando equipamentos com projetos mais modulares para eliminar as ineficiências, resultando em 15-30% poupança.
Os cortes de custos são sustentáveis a longo prazo?
Para determinar se a indústria pode sustentar o nível atual de custo de produção, as empresas precisam olhar para a fonte de redução de custos e determinar se a economia é temporária ou potencialmente permanente. Como um princípio básico:
- A economia com o adiamento de atividades é temporária.
- A economia com preços mais baixos de bens e serviços depende amplamente do preço do petróleo e das condições de mercado.
- As mudanças eliminadas na demanda e nas especificações têm o potencial de ser permanentes e sustentáveis.
Como uma estrutura geral sobre como pensar em cortes de custos, achei o gráfico abaixo do Energy Insights muito útil em muitos casos. Ele categoriza os tipos de redução de custos por sua porcentagem de economia do programa de custos e grau de sustentabilidade.
Como exemplo, vamos falar sobre a produção offshore que, apesar da retração atual, estima-se que seja responsável por até 40 ou até 50 por cento das novas necessidades de abastecimento em 2025. Para que isso seja possível, é essencial melhorar a competitividade em águas profundas não apenas no mundo de $ 50-70 por barril, mas também em um cenário em que< per barrel prices persist.
A McKinsey desenvolveu um caso de equilíbrio econômico de “potencial realístico” (isto é, assumindo as melhores práticas atuais) para um projeto greenfield médio no Golfo do México. Ele descobriu que as reduções de custo por meio das melhores práticas, em uma série de alavancas, poderiam reduzir os custos para US $ 40-50 por barril, 30-40% abaixo dos níveis de 2014.
Um dos temas mais eficazes para melhorar o desempenho do projeto e reduzir custos é o envolvimento precoce com os empreiteiros de engenharia, aquisição e construção. Isso permite a possibilidade de racionalizar o layout geral do campo e conduzir a padronização, desenvolvimento de projetos e integração de tecnologia. Quanto mais cedo isso acontecer no engajamento, maiores serão as economias e o valor criado.
Petróleo e gás digital: as cadeias de abastecimento são a chave
O avanço das tecnologias, a queda do custo da digitalização e o aumento exponencial da conectividade dos dispositivos fornecem não apenas uma oportunidade real de superação da concorrência para a cadeia de suprimentos upstream de O&G, mas também externalidades materiais potenciais para a sociedade em geral. Os dados abaixo, do Fórum Econômico Mundial, mostram que $ 2,5 trilhões de valor pode ser derivado da digitalização do setor de petróleo e gás:
Tabela 1:Valor Derivado da Digitalização de Petróleo e Gás| Stakeholder | Valor ($ trilhões) | Notas |
|---|---|---|
| Empresas de petróleo e gás | $ 1,00 | |
| Wider Society | $ 0,64 | ($ 170 bilhões de economia para os clientes, $ 10 bilhões de melhorias de produtividade, $ 30 bilhões de redução do uso de água e $ 430 bilhões de redução de emissões) |
| Impacto externo da criação de tecnologia 'futurística' | $ 0,86 | |
| TOTAL | $ 2,5 |
Antes de entrar em detalhes, uma estrutura que tenho visto frequentemente referenciada quando falamos sobre estratégia digital é o modelo Deloitte Digital Operations Transformation (DOT). É um ciclo virtuoso contínuo de 10 marcos com a cibersegurança e o DNA digital de uma organização no centro.
Costumo ouvir a frase “entrar no mundo digital” usada com abandono imprudente, sem pensar muito no que realmente precisa ser mudado. Essa estrutura geralmente me permite definir para um cliente as áreas específicas de sua cadeia de valor e como cada uma pode ser afetada.
Como um exemplo de como as estratégias digitais devem ser importantes para as empresas de petróleo e gás, a Petrobras do Brasil, atualmente passando por uma redefinição estratégica, vê o digital como o chave para agregar valor e melhorar drasticamente suas operações.
Na minha experiência, uma estratégia digital, como qualquer grande iniciativa estratégica, para ter sucesso, precisa ser patrocinada e adotada pela equipe de liderança sênior e ter investimento e mão de obra dedicados que tenham o poder político interno e suporte para desafiar o status quo e impulsionar as mudanças necessárias em processos, infraestrutura e sistemas.
Mas sem uma definição clara do que realmente significa digital, uma empresa está destinada a lutar para conectar a estratégia digital ao seu negócio. O digital deve ser visto como a capacidade quase instantânea, gratuita e perfeita de uma empresa de conectar pessoas, dispositivos e objetos físicos em qualquer lugar, a qualquer hora. A mineração dos dados que essas conexões criam aumenta muito o poder da análise, o que leva diretamente a níveis drasticamente mais altos de automação, permitindo o surgimento de modelos de negócios totalmente novos. Isso está se tornando cada vez mais necessário, pois o digital está comprimindo as margens ao criar mais valor para os clientes do que para as empresas. Para conseguir isso, dois desafios principais e, portanto, prioridades que vejo com frequência são (a) garantir a padronização de dados e (b) promover a colaboração e o compartilhamento de informações entre as empresas e dentro delas.
Descobrindo oportunidades digitais na cadeia de suprimentos
A indústria de petróleo e gás vem coletando dados há décadas, mas os dados até agora foram capturados e analisados principalmente para melhorar a saúde e a segurança e desbloquear eficiências operacionais marginais. Uma abordagem de gerenciamento diferente agora é necessária, e sua pedra angular deve ser olhar para todo o ciclo de vida de um ativo, desde o design até as operações, coletando e analisando dados em cada etapa.
Uma estratégia digital deve ser construída sobre a aplicação de diferentes tecnologias e o desenvolvimento de capacidades para operações autônomas e remotas. No futuro, os robôs serão capazes de executar várias operações de forma autônoma e, em grande medida, substituir os trabalhadores de campo e reduzir custos em toda a cadeia de valor. Com base no recente artigo do Fórum Econômico Mundial, essas tecnologias devem apoiar as seguintes economias da indústria:
- 20% de redução nos custos de perfuração e completação
- Redução de 25% nos custos de inspeção e manutenção
- Custos com funcionários 20% mais baixos em todas as áreas
O aumento da automação também aumentará a eficiência e a precisão e aumentará a segurança, enquanto mantém os níveis de produção por uma fração do custo atual.
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Abaixo, irei analisar algumas áreas onde a digitalização pode ter o maior impacto, especificamente nas cadeias de suprimentos de O&G.
Análise avançada. Os aumentos na capacidade de computação e na maleabilidade do software significam que os modelos analíticos podem ser feitos de forma mais rápida e automatizada. As aplicações disso em petróleo e gás podem produzir modelos complexos que podem analisar dados maiores e mais diversos e fornecer resultados mais rápidos e precisos, permitindo às empresas identificar oportunidades lucrativas e evitar riscos desconhecidos com percepções em tempo real.
Manutenção preditiva. Isso se refere à condição do equipamento e à determinação de quando a manutenção deve ocorrer. É uma ferramenta poderosa para reduzir custos e aumentar a eficiência operacional, especialmente considerando que, com a aventura de exploração em áreas remotas e ambientes hostis, a inspeção de equipamentos está se tornando mais difícil e cara. A manutenção preditiva aprimorada pode ser obtida por meio do aproveitamento de dispositivos conectados à Internet das Coisas e software analítico; DAR é uma dessas empresas que segue essa tendência.
Vestuário. Fornecer aos funcionários informações push e pull em tempo real sob demanda por meio de aplicativos de mobilidade e tecnologia vestível pode mudar fundamentalmente a forma como o trabalho será executado. Os funcionários com acesso às informações certas no momento certo podem tomar decisões mais proativas e precisas, melhorando a produtividade e reduzindo custos. De acordo com o Diretor de Tecnologia da BP, Blaine Tookey, mobilidade será o principal atributo de quão bem-sucedidos os vestíveis serão, em termos de fusão em fluxos de trabalho de petróleo e gás.
Um exemplo de aplicação de tecnologia vestível é o rastreamento de dados biométricos para o pessoal. Este produto de Hexoskin pode rastrear e armazenar uma variedade de dados biométricos para monitorar e gerenciar o desempenho dos funcionários.
impressao 3D. Em um futuro não muito distante, as impressoras 3D podem transformar uma cadeia de suprimentos em uma que esteja globalmente conectada, ao mesmo tempo que é local e próxima do cliente. A impressão 3D cria uma relação estreita entre design, engenharia e manufatura, abrindo a possibilidade de deslocar parte da manufatura para mais perto da base de clientes, otimizando e comprimindo as operações da cadeia de suprimentos, reduzindo os custos de estoque e minimizando os prazos de entrega.
o símbolo olímpico é um exemplo do princípio da gestalt de
Blockchains / Contratos inteligentes. Contratos inteligentes são programas de computador baseados na tecnologia blockchain para facilitar a negociação e a aplicação de acordos. Eles permitem o rastreamento em tempo real das obrigações e responsabilidades contratuais, além do fluxo de dinheiro em toda a cadeia de suprimentos, adicionando transparência em toda a sua extensão. De forma mais ampla, qualquer papelada administrativa confidencial também pode ser tratada de forma mais eficiente e econômica. Não é apenas o mais amplo indústria bancária que pode obter vantagens de aplicativos blockchain.
Blockchains no comércio de commodities
Blockchain é uma forma de contabilidade digital de três entradas. Ele atua como banco de dados e rede, permitindo que dados e valores sejam transferidos por meio de um sistema distribuído que executa, registra e compara várias cópias de transações criptografadas seguras; ele faz isso quase em tempo real em vários computadores. Isso se presta a aplicações em futuros processos de transação da indústria de petróleo e gás, como a trading Mercuria, que iniciou um piloto com o ING Bank em 2017. O CEO da Mercuria observou que os fundamentos da confiança embutidos nas cadeias de blocos se adaptam bem à indústria:
Blockchain tem o potencial de estabelecer confiança ao longo da cadeia de abastecimento, o que reduziria os riscos e os custos associados a eles
O plano do ING é reunir a indústria hospedando uma plataforma de contabilidade distribuída com nós administrados por e dentro dos bancos participantes para fornecer o nível necessário de controle e proteção de dados. A funcionalidade principal será criada em conjunto com todos os tipos de participantes do mercado; o diagrama abaixo demonstra como a eficiência pode ser aumentada reduzindo os caminhos de transação linear que existem atualmente no setor.
A iniciativa está sendo conduzida como uma startup descentralizada com o objetivo atual de validar as vantagens da plataforma, que incluem:
- Os vendedores obtêm dinheiro mais rápido e os compradores recebem o produto mais cedo.
- Os riscos de fraude, correio, demurrage, desempenho, operacional e de crédito são reduzidos.
- Os custos operacionais podem ser reduzidos, por exemplo, pessoal, manuseio de papel, correios.
- O financiamento pode ser mais seguro.
O investimento inicial é necessário para colher ganhos de longo prazo
A digitalização da cadeia de abastecimento de O&G não beneficiará apenas as empresas de O&G, mas tem muitas externalidades materiais potenciais para a sociedade em geral. Para estar totalmente preparado para as mudanças drásticas que se avizinham, a indústria de petróleo e gás deve considerar a adoção e a transformação de formas estabelecidas de trabalho. Um fator chave de sucesso será a capacidade do ecossistema da indústria de adotar a digitalização rapidamente em todos os aspectos da indústria, bem como internamente nas organizações.
Cada organização deve garantir que o digital seja uma prioridade máxima, patrocinado e adotado pela equipe de liderança sênior e inserido em uma nova cultura da empresa. É necessário um investimento significativo em capital humano e programas de desenvolvimento para promover um novo pensamento digital e para impulsionar uma cultura de inovação e adoção de tecnologia. Uma abordagem metódica rigorosa terá que ser implementada para desenvolver e industrializar novos recursos, para reformar a arquitetura de dados da empresa e para identificar oportunidades para aprofundar a colaboração e a compreensão das plataformas de economia compartilhada.
Compreender o básico
O que é upstream e downstream na indústria de petróleo e gás?
As operações upstream representam a descoberta e extração de minerais brutos. Esses depósitos são então transportados através das operações de midstream para o estágio final de downstream. Nesta etapa, os minerais são refinados no produto final final, como a gasolina.
Para que são usados o petróleo e o gás natural?
Durante o refino do petróleo, 5% a mais são ganhos no processo. 47% do óleo é usado para gasolina, 23%: óleo diesel / óleo de aquecimento, 10%: combustível de aviação, 4%: propano e 3%: asfalto. Os 18% restantes são para matéria-prima, que abastece produtos de consumo como o plástico. O gás é amplamente implantado em casos de aquecimento e consumo geral de combustível.
