Sumário executivo

O Fintech 1.0 precisa do Fintech 2.0 para chegar.

• Apesar de o setor de serviços financeiros ter um rico passado de inovação (por exemplo, cartões de crédito e internet banking), fintech é comumente associado a novas empresas iniciantes.
• A inovação das startups até agora tem se concentrado na separação de serviços bancários e na melhoria de seu front-end para clientes de varejo por meio de melhor atendimento ao cliente, marca e preço.
• A infraestrutura do banco é datada e praticamente não foi alterada pelas startups de fintech, principalmente devido à sua complexidade, consenso sendo necessário para a mudança e as startups em grande parte não tendo acesso aos controles da infraestrutura.
• Como locatários dessa infraestrutura, as startups de fintech precisarão encontrar maneiras de reinventar esses trilhos, para que não permaneçam com custo e desvantagem estratégica em comparação com os proprietários.

Fintech e bancos: qual foi a resposta?

• Apesar de uma personalidade pública bastante animadora em face das fintech, os bancos rejeitaram o movimento em grande parte e não implementaram grandes projetos para atacá-lo ou adotá-lo.
• Apenas 7% dos bancos criaram seus próprios laboratórios de fintech; a maioria (63%) preferiu uma abordagem passiva de investir em startups ou criar seus próprios aceleradores fintech.
• A combinação de sua riqueza e recursos, com as limitações estratégicas das startups de fintech, significa que os bancos ainda têm tempo para evitar que seu setor enfrente uma ruptura generalizada.

Existem quatro áreas nas quais o setor financeiro pode se concentrar para melhorar sua resposta ao fintech.

1. Lute ou fuja. Os bancos devem assumir uma postura clara contra a fintech e parar de ficar em cima do muro. Isso pode ser alcançado competindo diretamente com startups para buscar inovações disruptivas (em certo sentido, interrompendo a si mesmas) ou recuando para um sistema bancário tradicional, mais simples, mas ainda lucrativo.
2. Pare de investir em startups. Sua resposta passiva à fintech priva os recursos internos de fundos e envia uma mensagem derrotista. Em vez disso, os bancos devem estabelecer ramificações de laboratórios de inovação independentes - livres de qualquer política interna e com equipe incentivada - que procuram corrigir as fraquezas em seus modelos de negócios atuais.
3. Remova o subsídio cruzado ineficiente. O processo burocrático de orçamento e taxas mínimas para atingir as metas anuais incentiva as equipes do banco a perseguir objetivos de curto prazo e competir entre si às custas da perspectiva de longo prazo. Os bancos devem empregar um orçamento baseado em zero, opções agressivas de opt-in / out para certos custos e procedimentos de alocação de custos baseados na complexidade para cobrar corretamente as equipes.
4. Realinhe a compensação. O setor bancário perdeu seu atrativo para os talentos mais jovens e precisa revisar suas estruturas à luz dos benefícios das opções de ações e do aumento dos salários-base que as startups podem oferecer. Os tecnólogos são elogiados em startups de fintech e assumem papéis importantes em todas as facetas do design de negócios, adicionando uma visão crítica contrária. Dentro dos bancos, eles ainda são tratados como funções de apoio generalistas, às vezes em escritórios totalmente diferentes.

Qual será o banco do futuro?

• Os bancos precisam aprender com a revolução fintech estruturando suas organizações em torno de como fornecer soluções flexíveis para os problemas, em vez de equipes isoladas trabalhando dentro de mandatos lineares de produtos.
• O movimento de desagregação que a fintech iniciou pode levar à dissolução de conglomerados bancários. Isso pode dar origem a estruturas de holding que controlam os investimentos em empresas separadas, cada uma delas especializada em sua vertical desagregada de serviços financeiros.

Os bancos também podem jogar o jogo Fintech

Fintech , abreviado de tecnologia financeira , é considerado um movimento moderno, mas o uso de tecnologia para auxiliar os serviços financeiros não é de forma alguma um fenômeno recente. Os serviços financeiros são uma indústria que introduziu os cartões de crédito nos anos 1950, os serviços bancários pela Internet nos anos 1990 e, desde a virada do milênio, a tecnologia de pagamento sem contato. No entanto, o lugar da fintech na consciência pública realmente decolou nos últimos três anos:

A decolagem desse termo veio de startups - atores que não fazem parte do círculo interno dos serviços financeiros, tendo um papel mais proeminente dentro do ecossistema. Três tendências principais levaram a este surgimento:

• Tecnologia: Os serviços financeiros eram tradicionalmente um setor que exigia que os ativos fixos (por exemplo, agências) aumentassem, atuando como uma barreira à entrada de novos clientes. Os avanços tecnológicos agora permitem que os iniciantes executem operações complexas virtualmente. Por exemplo, neobanks operar puramente em infraestrutura tecnológica. Revolut com sede no Reino Unido acumulou 1.5 milhões clientes (dos quais 350.000 estão ativos diariamente) sem qualquer tipo de função de contato direto com o cliente.

  
  
  

• Clientes: Após a crise financeira de 2008 e vários outros escândalos, os clientes estão exigindo mais de seus serviços bancários. A tecnologia agora capacita os consumidores a examinar seus fornecedores mais intensamente e os iniciantes estão aproveitando-a para fornecer um atendimento ao cliente mais limpo e eficaz, livre das amarras da tecnologia legada.

• Regulamento: Estima-se que o aumento da supervisão regulatória sobre os bancos pós-2008 custe as seis maiores instituições dos EUA ~ $ 70 bilhões por ano. Citigroup sozinho emprega 30.000 dentro de sua divisão de conformidade. Além de cumprir as regulamentações, as restrições aos empréstimos aumentaram os custos de empréstimos totalmente carregados para os consumidores e diminuíram a capacidade dos bancos de oferecê-los. Isso permitiu que as startups, por não serem bancos de fato (e, portanto, sob menor supervisão), entrem em cena e ofereçam alternativas atraentes.

A narrativa que o cenário das fintech sugere é que as startups estão usando a tecnologia para perturbar os bancos históricos. No entanto, não há razão para sugerir que os bancos estão enfrentando seus próprios Kodak ou Vídeo Blockbuster momento. Eles ainda permanecem empresas amplamente utilizadas, lucrativas e ricas em dinheiro. O que este artigo abordará, no entanto, é como eles podem responder melhor a esse movimento “fintech vs bancos”, pois, em minha opinião, a resposta deles até agora tem sido abaixo do ideal.

Fintech 2.0

Até agora, as startups de fintech não olharam para a interrupção generalizada de todos os serviços financeiros. McKinsey análise de uma amostra de dados de startups mostra que 62% das startups estão lidando com o segmento de banco de varejo, com apenas 11% focado em grandes ofertas de banco corporativo. Os pagamentos são a área mais popular para usurpar e os empréstimos são a área mais lucrativa do setor bancário, tendo em vista a receita:

A resposta dos bancos agora à interrupção das fintech é crítica devido ao estágio atual de desenvolvimento da indústria nascente. As startups de Fintech estão amplamente focadas no conceito de desagregação de bancos, oferecendo um tipo de produto / serviço e se concentrando em fazê-lo MUITO bem.

A inovação até agora tem sido amplamente impulsionada no front-end dessas ofertas especializadas, principalmente por meio da melhoria das facetas dos serviços financeiros voltadas para o cliente. Alguns exemplos de como isso está sendo feito são:

• Melhor serviço: Um banco tradicional conecta amplamente um cliente, oferecendo-lhe uma gama de serviços que os torna persistentes, por meio de custos de troca maiores. Sem esse luxo, as empresas fintech especializadas seguem o mantra de ganhando confiança por meio de melhor atendimento ao cliente e aquisição de clientes com base em referências. 90% das empresas fintech citam a experiência aprimorada do cliente como a chave para sua vantagem competitiva.
• Melhor marca: Com funcionários de origens bancárias não tradicionais adicionando uma perspectiva imparcial, a indústria de fintech está renovando a marca dos serviços legados que está tentando derrubar. Ferramentas de marketing modernas como gamificação estão fazendo com que tarefas rotineiras como o orçamento pareçam interessantes e mais agradáveis ​​aos consumidores.
• Preços mais baratos: Ter uma operação virtual mais enxuta, mais flexibilidade por não ser regulamentado como uma instituição de coleta de depósitos e dinheiro de capital de risco permite que as startups de fintech atraiam clientes com preços competitivos.

Fintech no Back-End de Serviços Financeiros

Trazer novos clientes permitirá que uma empresa de fintech valide seu produto, receba feedback e ganhe tempo no lugar do segundo paradigma: melhorando o back-end de serviços financeiros . O back-end das finanças, o “ trilhos ”Do setor, consiste na infraestrutura estabelecida que os bancos usam para interagir e fazer transações entre si, como sistemas de compensação (NSCC), de pagamento (ACH) e de mensagens (SWIFT). Movimentos generalizados para romper essas normas não surgiram, embora o potencial de novas aplicações tecnológicas como a tecnologia blockchain dentro dessas áreas é enorme. Um evento significativo ocorreu aqui em 2017, quando ClearBank se tornou o primeiro novo Banco de compensação para abrir no Reino Unido em 250 anos. Isso lhe dará licença para construir e oferecer soluções de trilhos novas e modernas para as partes interessadas do mundo dos serviços financeiros.

Por trás do melhor atendimento ao cliente e de aplicativos bonitos, o back-end de uma startup de fintech segue em grande parte os mesmos processos de um banco. Quando você faz um pagamento através do Venmo, obtém um empréstimo através do SoFi ou investe na Betterment, você não está passando por um “novo” sistema financeiro. Essas empresas alugam e utilizam a mesma infraestrutura legada que os bancos usam. Eles fazem maravilhas para fazer o sistema parecer melhor para os consumidores, escondendo rachaduras e burocracia, às vezes com afirmações audaciosas como o modelo FX ponto a ponto da Transferwise - um quase impossível façanha realmente alcançada no mundo incompatível dos pagamentos internacionais. O modelo de negócios orientado para o front-end das startups apresenta duas ameaças existenciais ao seu ecossistema fintech :

1. Os seus custos de utilização dos carris serão sempre superiores aos dos operadores históricos, visto que os estão alugando.

2. Suas luzes podem ser desligadas por um capricho, pois eles são intermediários do conduíte dentro do serviço.

Por isso, até que a fintech possa migrar para o fintech 2.0 e criar seus próprios trilhos, ela terá um enorme risco estratégico e os bancos terão tempo para responder. Para ascender no setor de serviços financeiros, as startups de fintech precisarão forjar um novo back-end liderado pela tecnologia para o setor. A continuação de seu front-end orientado por tecnologia e um back-end orientado por processo alugado, projetado gerações atrás, resultará em compressão de margem sustentada e altos riscos operacionais.

Criar novos processos de back-end bancário será difícil, devido aos tópicos de consenso de adoção de formato que surgirão (pense em Blu-ray e HD-DVD) e ao envolvimento dos reguladores. Mas chegar a isso e ter um assento à mesa permitirá, pelo menos, que as startups operem em igualdade de condições e mitiguem as ameaças existenciais que pairam sobre elas. Até esse ponto, eles podem permanecer à margem, apenas tapando as rachaduras de um sistema de serviços financeiros que está rachando.

À luz da situação atual das empresas fintech, vou agora voltar a atenção para os bancos e como eles podem responder à tecnologia fintech de uma maneira melhor. Suas respostas até agora erraram mais em relação à Kodak do que à Koninklijke Philips, que vendido seu negócio musical na década de 1990, em antecipação à revolução do MP3.

1. Lutar ou fugir

A figura abaixo mostra um estrutura do MIT Sloan, que categoriza as respostas à inovação disruptiva, dois fatores afetam a resposta, a motivação e a capacidade do titular:

Com base nas ações atuais, os bancos situam-se no quadrante superior esquerdo. Eles mostraram pouca motivação, apesar de sua alta capacidade de responder às fintech. Eles têm riqueza e número de funcionários para lidar com o potencial disruptivo das startups de fintech, mas suas respostas têm sido desdenhosas ou passivas. Em relação ao primeiro, não passa uma semana sem que um chefe de serviços financeiros zombe de Bitcoin ou investindo robo . Em termos de passividade, os bancos se envolveram principalmente com fintech por meio aceleradores de toque suave ou investimento direto em capital que, em sua pureza, é uma forma de inovação terceirizada.

Na minha opinião, se um banco realmente deseja responder ao movimento das fintech de forma construtiva, ele precisa aumentar sua motivação e lutar ou fugir.

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Luta

Por luta, refiro-me a quebrar as normas da indústria e tentar algo completamente diferente. Os trilhos da banca são velho e confuso ; processos manuais e institucionalizados que foram construídos na era pré-internet se formaram em torno deles e se tornaram o status quo. Isso aumentou os preços e a burocracia que os consumidores enfrentam. Mesmo agora, apenas 7% de produtos de crédito em bancos podem ser tratados digitalmente de ponta a ponta.

Uma vantagem que os bancos têm sobre as startups de fintech é que eles conhecem as chaves para esses trilhos por meio do conhecimento de processos históricos. Melhorá-los proporcionará aos bancos ganhos de eficiência que podem ser repassados ​​aos consumidores por meio de melhores preços. Um serviço melhor também renderá aluguéis de transações de startups de fintech, que usarão o serviço. Considerando que os iniciantes estão seguindo uma mentalidade de 'desagregação' do banco, é razoável sugerir que eles ficariam contentes em alugar uma forma mais nova de infraestrutura, desde que seja maleável, transparente, rápido e forneça um bom valor.

Com seus vastos recursos financeiros e capacidade tecnológica, isso é possível para os bancos. Embora seja uma mudança arriscada, em primeiro lugar pelo custo e, em segundo lugar, pelo “ dilema do Prisioneiro ”Aspecto de ir contra seus pares e tentar algo diferente. Se eles não participarem dessa mudança, outra pessoa o fará e a indústria acabará mudando para novos trilhos.

Voar

Antes de entrarem em serviço completo e se tornarem conglomerados com braços de investimento, comércio e varejo, os bancos eram bons no que faziam. Práticas de crédito sólidas cresceram de gerentes de agências concedendo hipotecas a clientes locais que eles conheciam e viam em ocorrências regulares.

Uma resposta contrária à fintech, mas que vale a pena considerar, é que os bancos reconhecem a inevitabilidade da separação dos serviços financeiros e voltam às suas raízes - usando sua infraestrutura para serem 'facilitadores' dos serviços financeiros, como custodiantes de depósitos, e também aplicando sua escala para reverter à forma de interação humana que está sendo evitada pelas fintech. Um exemplo desse enfoque é o Metro Bank, um novo banco do Reino Unido inaugurado em 2010 com um portfólio simples de serviços e o primeiro novo banco em 100 anos a oferecer infraestrutura de agências. Desde então, fez IPO e abriu 41 agências.

Afastar-se da construção de um império de bancos conglomerados é uma pílula difícil de engolir. Se a separação dos serviços financeiros for bem-sucedida, os conglomerados representarão generalistas inchados no sistema. A separação de bancos de consumo e o retorno de banqueiros de investimento De volta ao modelo boutique, cada entidade terá tempo para se concentrar no que faz melhor e sobreviver por meio da especialização.

2. Reavalia as metas de investimento em startups Fintech

Eu me referi anteriormente ao aspecto de inovação terceirizada da resposta atual dos serviços financeiros à fintech; 63% deles criaram aceleradores ou fundos de risco de inicialização. Os bancos americanos sozinhos investiram uma impressionante $ 3,6 bilhões em 56 diferentes startups de fintech. Por outro lado, apenas 7% dos bancos fizeram o trabalho mais difícil de configurar sua própria ramificação de P&D de fintech para criar soluções proprietárias:

Alguns poderiam chamar o investimento no inimigo de um toque de gênio maquiavélico, mas também poderia ser considerado excessivamente passivo. Apesar de toda a riqueza e recursos que os bancos possuem, estar contando com startups incipientes para impulsionar a inovação de seu setor me parece um equívoco. Da mesma forma, os aceleradores são fáceis de configurar, mas como dados shows, têm vários graus de sucesso. Apesar do carma de relações públicas e do viés de confirmação de “estar envolvido” por meio de um acelerador fintech, operá-lo com um currículo conduzido internamente pode distorcer o insight que as startups recebem, em comparação com um programa independente.

Investimento mais colaborativo em ações em startups de Fintech

** O jogo final dos bancos que investem em startups também é confuso. Se tudo correr bem, haverá um ganho financeiro único, mas presumivelmente também se poderia inferir que a ruptura enfrentada pelo banco agora aumentou. A aquisição das empresas investidas também resulta em dificuldades de integração e no jogo de soma zero de canibalizar as ofertas existentes por meio das próprias startups. O incentivo para se envolver e manter o dedo no pulso também corre o risco de alienar outros investidores e distrair a direção irrestrita dos fundadores.

Assumir participações em empresas iniciantes deve ser mais um exercício colaborativo para os bancos. Uma das principais agregações de valor que um investidor corporativo oferece, em vez de VCs tradicionais, é que eles têm uma caixa de areia de clientes e atividades que são clientes potenciais da startup. Em vez de investir com o objetivo de talvez adquirir a startup em uma data posterior e acumulá-la para si, os investidores bancários devem abrir sua própria lista de clientes para a startup. Esses testes iterativos permitirão que a startup se valide e que o banco forneça um diferencial de valor para os clientes, ao mesmo tempo que demonstra internamente como realmente se parece a inovação do setor.

Os bancos também deveriam ser mais inovadores com seu capital e iniciar empreendimentos fintech, laboratórios completamente separados da operação principal. Isso poderia ser na forma de grupos independentes desmembrados, capitalizados com patrimônio e sem preços de transferência internos ou envolvimento da controladora, formados por funcionários internos capacitados ou contratados externos que recebem “ações fundadoras”. Como único acionista, os bancos terão controle por meio do conselho, que pode orientar corretamente a empresa por meio de conselheiros independentes e da motivação da equipe fundadora. Marcus da Goldman Sachs mostra uma aplicação interessante de uma ramificação 'independente' formada dentro de um grande banco, no espaço de dois anos, ele coletou US $ 20 bilhões em depósitos e US $ 3 bilhões em empréstimos e agora está se expandindo internacionalmente.

3. Mudar a cultura de custos de subsídios cruzados

Um momento focal da atividade bancária é o processo de orçamentação anual, em termos de definição de metas de receita e, igualmente, de custos que serão rateados nas divisões. Tudo, desde o aluguel até as flores na recepção, precisa ser dividido. Embora os métodos igualitários de contabilidade de custos tragam transparência a esse processo, os custos continuamente crescentes colocam mais pressão sobre as metas de curto prazo de atingir as metas anuais em detrimento do planejamento de longo prazo. Aumentos de custos chegam o tempo todo — estima-se que apenas o Brexit aumente os custos bancários 4% .

Os subsídios cruzados também são evidentes em produtos, sendo que alguns produtos têm um retorno sobre o investimento maior do que outros por razões estratégicas. Há uma razão pela qual as contas bancárias dos estudantes vêm com grandes saques a descoberto e ingressos para shows gratuitos - é porque os bancos querem atrair novos clientes que, dez anos depois, comprarão casas com lucrativas hipotecas de longo prazo.

Os bancos operam em silos verticais onde cada equipe desempenha funções específicas e, se um negócio requer vários serviços, várias equipes estão envolvidas. Como cada equipe tem suas próprias estruturas de custos e metas de lucro, cada uma exige seu “pedaço do bolo”. A 2017 vazamento O relatório recebido pelo Guardian de um relatório do Banco Santander demonstra isso para a transferência de dinheiro, onde três equipes do Santander juntas ganharam € 585 milhões em receitas anuais com o serviço. Quando comparado com as taxas transparentes e mais baratas da Transferwise, ele mostra um grande contraste:

Para grandes operações bancárias, você esperaria que as economias de custo de escala surgissem e as sinergias coexistissem entre as equipes. Eu diria que esse não é o caso. A natureza diferenciada do sistema bancário significa que implementações uniformes de programas para todo o banco, como o uso de software específico, ou mesmo programas de treinamento de pós-graduação que adotam uma abordagem 'tamanho único', podem não ser adequados para equipes em suas necessidades específicas. Da mesma forma, a natureza isolada dos orçamentos e metas significa que as sinergias que parecem boas no papel muitas vezes não acontecem na realidade.

Resolver esse problema é complexo, mas fundamental para capacitar as equipes do banco a pensar com uma mentalidade de longo prazo, um luxo oferecido às startups de fintech por meio de financiamento de risco. Como as equipes bancárias têm orçamentos de um ano com barreiras de alto custo, muitas vezes lutam contra incêndios para atingir as metas e qualquer planejamento de longo prazo é uma preocupação secundária.

Para retificar isso, os bancos devem olhar para seu processo de orçamento e compartilhamento de custos e adotar uma abordagem mais implacável em vez de igualitária. As verdadeiras funções centrais, como tesouraria, devem permanecer compartilhadas por todas as equipes, mas outras funções centrais devem ser opt-in / out para saber se as equipes geradoras de receita específicas cobrem uma parte de seus custos. Em vez de uma divisão pro-rata dos custos com base em uma parcela do valor negociado ou número de funcionários, os custos também devem ser alocados levando em consideração o esforço e a complexidade exigidos para certas atividades. Orçamento base zero também evitaria o aumento de custos e o desperdício do processo antigo de gastos supérfluos nos meses finais do ano para garantir que os orçamentos não sejam reduzidos.

O orçamento de longo prazo também recompensaria as equipes por crescimento sustentado e a inovação deve ser incentivada, embora permitindo que as equipes aloquem seu próprio financiamento para iniciativas de P&D fintech.

4. Alinhe a compensação com importantes áreas de habilidades emergentes

Em 2007, quase 40% dos graduados de MBA das melhores escolas dos EUA estavam entrando no setor financeiro. Esses números agora encolheram para menos de 30% e a indústria de tecnologia está prestes a se tornar a escolha setorial mais popular. Vários escândalos bancários contribuíram para que os bancos perdessem seu verniz e, apesar de ainda ser uma indústria muito bem paga, algumas das maiores empresas de tecnologia agora pagam mais aos graduados:

As opções de ações são regularmente oferecidas dentro da compensação bancária, mas pode-se argumentar que as opções de ações no setor de tecnologia oferecem maior potencial de lucro. Por exemplo, a Amazon tem uma relação preço-lucro de 256 , 11 vezes maior do que a Goldman Sachs.

Aumentos salariais direcionados e um plano de bônus mais atraente poderiam corrigir isso rapidamente. Além disso, equipes descentralizadas e orçamentos de longo prazo podem ajudar a conter as razões qualitativas para a saída de funcionários talentosos devido aos rigores intelectuais de uma empresa de tecnologia.

Longe dos números manchetes de graduados e comerciantes famosos, os bancos também precisam observar como a importância de certas funções de pessoal mudou dentro do ambiente atual. Conforme mencionado, a tecnologia sempre desempenhou um papel fundamental na banca e os bancos dispõem de recursos muito competentes neste aspecto. Ainda assim, em uma empresa de tecnologia, as habilidades de codificação e desenvolvimento são elogiadas e a equipe com essas funções desempenha papéis essenciais no design de negócios. Os bancos, por outro lado, costumam ver a tecnologia como uma operação horizontal, destinada a apoiar todas as equipes de forma agnóstica. Essas equipes também tendem a não ter proximidade física com funções de geração de receita, visto a partir da popularidade dos hubs em locais offshore, de Budapeste a Bangalore.

Para promover melhor a inovação, as equipes de geração de receita devem integrar funções de suporte críticas em seus front-office Operação. O core banking é essencialmente um serviço de commodity ; o que separa o joio do trigo é a força dos aspectos qualitativos (capacidade de fazer negócios, reputação e conexões) e da tecnologia (velocidade de execução, software empregado e confiabilidade de liquidação). Recompensar aqueles que os auxiliam com uma remuneração mais variável atrelada ao desempenho da equipe irá incentivar esses funcionários a conceber mudanças inovadoras e também aumentar a atração de permanecer na banca.

Qual será o futuro dos bancos?

O movimento de desmembramento do banco, que segue o ethos de usar a divisão do trabalho para se especializar em fazer bem certas tarefas, é uma lição para o futuro para os bancos estabelecidos. Os bancos de serviço completo são máquinas em silos que funcionam executando tarefas definidas em unidades divididas. Com o passar dos anos, eles se tornaram rígidos e caros para o usuário final, o que inspirou a revolução da fintech para inovar na criação de soluções para as necessidades. A PWC ilustra bem a mudança de mentalidade necessária aos bancos por meio do seguinte infográfico:

Na minha opinião, no futuro, haverá dois tipos de grandes bancos: Um será unidades bancárias tradicionais simples, mas eficazes, que fornecem aos consumidores e empresas serviços básicos para gastar e tomar empréstimos / emprestar. O segundo virá na forma de um holding que controla os investimentos em várias firmas independentes que oferecem as variantes desagregadas do sistema bancário que a fintech está adotando.

Como uma holding, esses investimentos dentro de cada entidade serão como preocupações normais, sem nenhuma pressão terminal para sair. Esse tipo de liberação permitirá que cada unidade sob o guarda-chuva opere livremente dentro de seus próprios custos, limitações tecnológicas e culturais. Para os donos da holding, eles manterão a exposição a um “conglomerado bancário”, mas em uma manifestação e coexistência de fintech e bancos muito diferente do que vemos nos tempos atuais.

Compreender o básico

O que você quer dizer com serviços financeiros?

O setor de serviços financeiros desempenha um papel intermediário na economia mundial, ajudando consumidores, empresas e governos nas transações. Uma ampla gama de empresas atende a esse setor, desde bancos a empresas de cartão de crédito.

Quais são os exemplos de serviços financeiros?

Os serviços financeiros estão divididos em cinco setores de alto nível: serviços bancários, empréstimos, empréstimos, investimento e consultoria. A atividade bancária consiste no armazenamento e nos meios de transação de dinheiro para produtos e serviços.

O que a fintech faz?

Fintech é a aplicação de tecnologia para auxiliar na prestação de serviços financeiros. Nos tempos modernos, isso consistia principalmente na entrega de serviços e melhorias de preço por meio do uso de tecnologia escalonável para reduzir o custo de funcionamento de uma operação de serviços financeiros.

O que uma empresa fintech faz?

Uma empresa de fintech pode se inscrever em empresas tradicionais da indústria, como bancos, ou em novas empresas. Normalmente, ele evita grandes infraestruturas de ativos fixos e se concentra na entrega de um único produto ou serviço de maneira especializada.

O que é um tecnólogo financeiro?

Um tecnólogo financeiro trabalha no setor de serviços financeiros e aplica tecnologia escalonável aos processos existentes. A função combina habilidades adquiridas da teoria financeira clássica e modelos de negócios com profundo conhecimento de tecnologia, como codificação ou processos de big data.