Sumário executivo

Acordos de M&A são difíceis de acertar.

• Se não for feito corretamente, os negócios de M&A geralmente não funcionam. Um recente estude pela S&P Global Market Intelligence descobriu que os preços das ações das empresas que haviam feito uma aquisição tendiam a apresentar desempenho inferior ao do índice mais amplo.
• Na verdade, muitas vezes as fusões e aquisiçõesdestruirvalor, como um estude pela consultoria LEK mostrou.
• No entanto, se feito de maneira adequada e com preparação cuidadosa, M&A pode ser um evento transformador e revolucionário na vida de qualquer empresa. Um exemplo disso é a Disney. Nas últimas décadas, a Disney extraiu consistentemente um valor significativo de suas inúmeras aquisições e aumentou o valor para os acionistas em linha com o Google e outras empresas de tecnologia.

A documentação legal ajuda a gerenciar riscos.

• O processo de negociação de M&A é freqüentemente interpretado como simplesmente um processo de chegar a um acordo sobre o preço de compra, esquecendo o exercício de alocação de risco tão importante que ocorre na negociação de contratos definitivos.
• A estrutura legal cria o edifício estrutural do processo de negociação e atende a quatro propósitos principais: (1) memorizar em linguagem jurídica detalhada o entendimento do negócio entre as partes, (2) alocar riscos, (3) coletar mais informações e (4) definir as consequências para cada parte quando as coisas dão errado.
• O quadro legal pode ser dividido em duas fases principais: a primeira fase abrange o Carta de Intenções (LOI) (também chamado de Term Sheet ou Memorandum of Understanding) e a segunda fase inclui os contratos definitivos e os processo de due diligence que visam transformar dados em inteligência para orientar o processo de negociação.

Estratégias de negociação podem fazer uma grande diferença.

• Costumo ouvir acrônimos oficiais como BATNA ou ZOPA como ferramentas para navegar no processo de negociação. São conceitos baseados na premissa de que os seres humanos são atores racionais o que, entretanto, não é a realidade. Minha forte crença é que o que impulsiona nossas decisões e comportamento é um impulso básico invisível, moldado por nossos hábitos, medos, necessidades, percepções e desejos profundamente arraigados.
• A teoria da negociação evoluiu consideravelmente desde seu início em 1979 com a formação doHarvard Negotiation Projectque assumiu que as pessoas eram 'seres racionais'.
• Com base em meus 15 anos como praticante de fusões e aquisições, sou um assinante firme de uma nova escola de pensamento que surgiu da Universidade de Chicago e que foi imortalizada no best-seller de 2011Pensando, rápido e lentoque declara que os humanos têm dois sistemas de pensamento: Sistema 1 que é nosso impulso básico - instintivo, emocional, irracional e Sistema 2 que é deliberado e lógico. O Sistema 1 guia e dirige o Sistema 2.

Preparação e planejamento não são tarefas, são fundamentais.

• Um processo de investimento disciplinado e consistente é um impulsionador de bons resultados e um capacitador de bom senso na tomada de decisões. Em particular, ajuda a evitar o frenesi de negócios e garante um rigor analítico consistente.
• Quando se trata de preparação, as principais maneiras de estar pronto para as voltas e reviravoltas de um processo de negociação altamente intenso são (a) reunir informações sobre a contraparte e (b) ter uma análise de avaliação sólida em vigor.
• O processo de negociação é demorado e requer uma grande quantidade de troca de informações. Ter um processo para trocar informações e facilitar a tomada de decisões é vital.

Na vida profissional de um CEO, uma fusão ou aquisição pode ser um dos eventos mais empolgantes que acontecem, senão o auge da carreira de alguém. Os acordos de M&A são eventos que chamam as manchetes e podem impulsionar as empresas a níveis que o crescimento orgânico por si só nunca teria sido capaz de atingir. Mas, como muitos estudos mostram, os negócios de M&A muitas vezes não saem da maneira que foram planejados. Um recente estude da S&P Global Market Intelligence, por exemplo, mostrou que os preços das ações de empresas no índice Russell 3000 que haviam adquirido uma empresa entre janeiro de 2001 e agosto de 2017 tendiam a apresentar desempenho inferior ao do índice mais amplo. Quanto às razões para este desempenho decepcionante, o mesmo estudo constatou que, em relação ao grupo de pares, as margens de lucro líquido da empresa adquirente tendem a cair, assim como os retornos sobre o capital e sobre o patrimônio líquido. O lucro por ação também cresceu menos rapidamente, e os números da dívida e das despesas com juros tenderam a aumentar.

Ao longo das minhas duas décadas como praticante de fusões e aquisições em patrimônio privado , capital de risco e papéis corporativos , Já trabalhei em negócios suficientes para saber por que isso acontece, e geralmente se resume a um simples fato. A maioria das empresas aborda negócios de M&A incorretamente, pensando que é apenas um exercício de acordo sobre um preço entre as duas partes. O que eles não entendem é que existe uma ciência para fazer negócios de M&A que geralmente faz a diferença entre um negócio ser bem-sucedido ou não.

O objetivo desta postagem é destacar três maneiras importantes pelas quais as empresas podem se preparar e executar melhor as transações de M&A para maximizar suas chances de sucesso.

The Fineprint Matters: Usando Documentação Legal para Gerenciar Riscos Efetivamente no Processo de Negociação

Em 20 anos de trabalho em negócios de M&A, já ouvi a seguinte frase de compradores e vendedores muitas vezes: “Javier, obrigado por conseguir o preço de compra acordado e o termo de compromisso concluído, vamos enviar para os advogados para colocar por escrito e encerrar o dia.” Ou ainda mais preocupante, “Esses contratos são um labirinto de bobagens com as quais eu não me importo, o relacionamento é o que importa”. O processo de negociação de M&A é muitas vezes interpretado erroneamente como simplesmente um processo de obtenção de um acordo sobre o preço de compra , esquecendo o exercício de alocação de risco tão importante que ocorre na negociação de contratos definitivos . Alguns participantes do mercado não passaram por uma experiência ruim (por exemplo, quando a empresa-alvo não é o que deveria ser), em uma transação de M&A e, portanto, não têm o conhecimento tácito da importância de ter contratos definitivos bem negociados. Esta é frequentemente a diferença entre perder todos os capital em risco ou recuperar 80% ou 90% dele.

A estrutura legal cria o edifício estrutural do processo de negociação e atende a quatro propósitos principais: (1) memorizar em linguagem jurídica detalhada o entendimento do negócio entre as partes, (2) alocar riscos, (3) coletar mais informações e (4) definir as consequências para cada parte quando as coisas dão errado.

O quadro legal pode ser dividido em duas fases principais: a primeira fase abrange o Carta de Intenções (LOI) (também chamado de Term Sheet ou Memorandum of Understanding) e a segunda fase inclui os contratos definitivos e os processo de due diligence que visa transformar dados em inteligência para orientar o processo de negociação.

Antes de chegar à Carta de Intenções, os dois lados têm pouco a mostrar, exceto um grau de convicção de que a transação potencial atende aos seus respectivos objetivos estratégicos e algum senso do nível de química entre as equipes de gestão. O objetivo da LOI é definir os principais termos do negócio: o preço, a forma de pagamento e a estrutura. Também serve como meio para confirmar o entendimento, expressar compromisso com a transação e definir as regras básicas para futuras negociações. Embora, em alguns casos, os profissionais optem por pular esta fase e passar diretamente para a fase II com o fundamento de que isso economiza tempo e custos, eu sempre recomendo dedicar tempo e esforço para redigir e negociar uma LOI para garantir que haja acordo sobre os principais antes de mergulhar no longo e caro processo de realização de due diligence e negociação de contratos definitivos.

A forma como a LOI é negociada tem consequências significativas para compradores e vendedores. Em particular, os vendedores correm o risco de deixar um valor econômico substancial na mesa e comprometer os termos do negócio estratégico, enquanto os compradores podem se prender em posições que precisam ser revertidas na fase II e se expor a riscos legais que podem impedi-los de desistir do negócio. Portanto, as partes devem buscar aconselhamento especializado sobre a negociação e elaboração de LOIs.

Uma LOI típica para uma empresa de médio porte será semelhante a esta:

Modelo de Folha de Termos

O uso de negociação de alavancagem em diferentes fases do acordo para aumentar a força de negociação é um exemplo perfeito de como o aconselhamento de especialistas garante negociações eficazes. Um ponto-chave na negociação de uma LOI é entender como a alavancagem de negociação muda conforme o ciclo de negócios avança. O vendedor alcança o máximo de alavancagem certo quando a LOI está sendo negociada, pois ele pode explorar a tensão competitiva criada por ter muitos compradores interessados. A partir desse ponto no ciclo do negócio, a alavancagem do vendedor diminui enquanto a alavancagem do comprador aumenta. Após a assinatura da LOI, normalmente o vendedor estará em negociações exclusivas com um comprador (ou no máximo dois), o que diminui a tensão competitiva mencionada acima. Além disso, com o passar do tempo, uma ou mais das seguintes circunstâncias podem surgir: (1) o conteúdo e os termos da LOI podem vazar, causando várias complicações (por exemplo, os funcionários podem ficar nervosos e começar a procurar outros empregos ou clientes pode ficar preocupado se o novo proprietário aumentará os preços ou deixará de fornecer o mesmo nível de serviço, o que pode levá-lo a procurar outro fornecedor), (2) um vendedor também pode se apegar emocionalmente à ideia da venda e começar a pensar sobre as formas de gastar ou investir o produto, ou, se forem proprietários-executivos, de passar a outras atividades (inclusive aposentadoria). Todas essas circunstâncias reduzem a influência do vendedor, pois torna mais difícil para um vendedor resistir às demandas do comprador depois que a LOI é assinada. A frase “casar-se com o negócio” é apropriada.

Os profissionais têm uma visão única sobre como a alavancagem muda em cada etapa do processo de negociação e usam essa visão para obter o melhor resultado possível. Por exemplo, os compradores devem tentar manter a LOI curta e mais geral, adiando a negociação de questões-chave na fase de contratos definitivos, onde seu nível de alavancagem aumentou. Por outro lado, os vendedores devem tentar ter o LOI o mais detalhado e abrangente possível para que ele tire proveito de suas posições de negociação ideais. Abaixo, mostramos como a alavancagem do vendedor muda em cada fase do negócio:

Em contraste com a LOI, que em sua maioria não é vinculativa, os contratos definitivos são vinculativos e estabelecem todos os detalhes relevantes para consumar o negócio. Os contratos definitivos atendem a dois propósitos vitais: (1) ajuda a obter informações adicionais e aloca a exposição ao risco, e (2) molda o comportamento das partes durante e após a transação.

1. Divulgação de informações e alocação de risco: o representação (ou 'representante' é uma declaração de fato sobre a empresa-alvo; o garantia (ou “garantias”) é um compromisso de que um fato é ou será verdadeiro. Esses representantes e garantias têm dois objetivos principais: primeiro, fornecem informações adicionais sobre a empresa, reconhecendo que nenhuma diligência pode revelar todas as informações sobre uma empresa. Os vendedores são solicitados a fazer declarações descritivas sobre sua empresa, nas quais o comprador pode confiar para fins de devida diligência. Em segundo lugar, ele desloca o risco de circunstâncias conhecidas ou desconhecidas que poderiam reduzir o valor da empresa entre as partes. Por exemplo, uma representação típica é que o vendedor não tem nenhum litígio pendente. Isso transfere o risco desse evento negativo, ou seja, litígio pendente, para os vendedores porque se de fato após a transação ser consumada o comprador descobrir que havia litígio pendente, o comprador tem uma base legal para cobrar os danos e recuperar parte ou a totalidade o preço de compra.
2. Moldando o comportamento entre a assinatura e o fechamento: convênios normalmente se referem à conduta da empresa e sua gestão no período de tempo entre a assinatura e o fechamento, que pode levar vários meses. Este período é complexo porque, por um lado, o comprador é legalmente obrigado a fechar (a menos que as condições de fechamento não sejam atendidas), mas, por outro lado, o comprador ainda não possui a empresa. Como resultado, o comprador e os vendedores concordam com um conjunto de cláusulas que legisla as operações da empresa durante este período.

Abaixo está um exemplo do texto para duas das garantias mais típicas relacionadas a litígios e demonstrações financeiras, e também um conjunto de cláusulas típicas:

Amostra de garantias e convênios

Teoria e táticas de negociação

Um dos aspectos mais subestimados da negociação de M&A está relacionado às táticas e estratégias que os stakeholders usam. Costumo ouvir acrônimos confiáveis ​​como BATNA ou SOPA como ferramentas para navegar no processo de negociação. São conceitos baseados na premissa de que os seres humanos são atores racionais, o que não é a realidade. Um exemplo que vem à mente foi durante a fase inicial de uma negociação de LOI. Eu havia enviado um e-mail com um lance de preço de compra de abertura detalhado que, de acordo com todas as medidas, era pelo menos uma oferta de mercado. Querendo mostrar meu compromisso, propus uma reunião pessoalmente para obter a resposta e o contra-ataque do vendedor. O cenário era uma grande sala de conferências abafada em uma mesa comprida com toda a equipe administrativa de ambos os lados. Após uma breve rodada de apresentações, o CEO do vendedor, depois de me encarar em silêncio por trinta segundos, disse: “Javier, a oferta é barata e você é barato.” '

Este exemplo, embora um pouco extremo, ilustra minha forte crença de que o que impulsiona nossas decisões e comportamento é um impulso básico invisível, moldado por nossos hábitos, medos, necessidades, percepções e desejos profundamente arraigados. No exemplo acima, o CEO do vendedor teve um impulso básico de esmagar quem quer que estivesse contra ele com base na percepção de que essa era a maneira de lidar com a oposição, mesmo que isso significasse perder uma oferta perfeitamente atraente.

A teoria da negociação evoluiu ao longo dos anos, a primeira escola de pensamento teve seu início em 1979 com a formação do Harvard Negotiation Project. Dois anos depois, Roger Fisher e William Ury - co-fundadores do projeto - saiu com o livro Chegando ao Sim , que se tornou a bíblia para a prática de negociação. Em seu trabalho, a suposição básica era que o cérebro emocional (ou o impulso básico, como gosto de defini-lo) poderia ser superado por meio de uma mentalidade de resolução de problemas mais racional e conjunta. Seu sistema era simples e fácil de seguir com quatro inquilinos básicos: (1) separar o impulso básico da pessoa do problema, (2) focar no interesse do outro lado ao invés de sua posição, (3) trabalhar cooperativamente para encontrar vitória ganhar opções e (4) estabelecer padrões acordados para avaliar essas soluções possíveis.

Os profissionais precisavam presumir que somos 'atores racionais', então, no processo de negociação, um assumiu que o outro lado estava agindo de forma racional e egoísta ao tentar maximizar sua posição, o objetivo era descobrir como responder em vários cenários para maximizar seu próprio valor.

Uma escola de pensamento diferente surgiu na Universidade de Chicago na mesma época em que economistas Amos Tevesky e o psicólogo Daniel Kahneman presumidos que os humanos são “bestas irracionais” ao invés de atores racionais. Eles concluíram que uma característica fundamental da condição humana é que todos nós sofremos de Viés cognitivo são processos cerebrais inconscientes e irracionais que distorcem a maneira como vemos o mundo. Kahneman ilustrou toda a sua pesquisa no best-seller de 2011 Pensando, rápido e lento onde ele declarou que o homem tem dois sistemas de pensamento: Sistema 1, nosso impulso básico que é instintivo, emocional, irracional, e Sistema 2 que é deliberado e lógico. Ele concluiu que o Sistema 1 orienta e orienta o Sistema 2.

Sou um assinante firme da segunda escola de pensamento. Cheguei a essa convicção por meio de dois caminhos diferentes: primeiro, durante meus 15 anos de experiência em negociação de acordos, vi evidências repetidas de que o impulso básico se sobrepõe ao comportamento racional. Em segundo lugar, nos últimos 10 anos, tenho investigado como minha própria mente funciona práticas contemplativas que reforçaram minha crença de que os impulsos básicos determinam como a realidade é percebida, o que, por sua vez, molda como as decisões são tomadas.

Então, se alguém acredita que sua contraparte em uma negociação é uma “besta irracional”, o que você pode fazer? Neste parágrafo, apresento seis táticas práticas cujo objetivo principal é neutralizar os impulsos básicos negativos e alavancar os positivos a fim de aumentar a probabilidade de que a contraparte aceite seus pedidos. Eu descrevo cada tática e um exemplo da vida real para ilustrar o uso dela:

1. Observe e compreenda as tendências habituais: enquanto o comportamento é difícil de prever, os hábitos são muito previsíveis, pois os seres humanos são “animais habituais”. Durante os primeiros dias da negociação, observe as tendências habituais de sua contraparte para que você possa aproveitar esse insight a seu favor.
   
   Por exemplo, em uma transação recente, observei que o negociador líder (o CEO do vendedor, neste caso) do outro lado tinha o seguinte comportamento habitual: durante as negociações em grupo onde advogados e outros membros de sua equipe de gestão estavam presentes, ele tomou um linha muito dura e raramente comprometida; no entanto, em uma conversa particular comigo, ele foi mais aberto e disposto a se comprometer. Sem dúvida, esse foi um exemplo de como o impulso básico, neste caso, a necessidade de preservar a autoestima (ou “cara”) diante de sua própria gestão estava impulsionando esse hábito. Armado com esse insight, mudei o processo e conduzi todas as negociações individualmente, o que acelerou o progresso ao neutralizar esse impulso básico específico.

2. Use o próprio processo de negociação como um exercício sistemático de coleta de informações: observe como a contraparte reage e contrapõe os termos iniciais e as alterações subsequentes à medida que o processo avança. Essa é a melhor maneira de extrair o insight do que realmente importa, ou seja, suas compensações. O impulso básico que atrapalha, neste caso, é o medo de ser aproveitado se a contraparte “souber demais”, o que limita a informação compartilhada entre as partes. Essa tática reconhece o problema e encontra uma técnica alternativa para descobrir o que é importante para o outro lado usando o próprio processo de negociação.
   
   Por exemplo, no final do processo de negociação em um negócio, descobrimos, por meio de due diligence, que um produtor de receita importante para a empresa-alvo e um componente-chave de nossa previsão estava em risco. Armados com essa nova informação, voltamos à meta para informá-los de que estávamos reduzindo o preço. O alvo entendeu (veja a seção abaixo), mas não nos deu nenhuma indicação sobre qual elemento do preço de compra (neste caso, o preço de compra era altamente estruturado) ele tinha flexibilidade. Como resultado, usamos essa tática e mudamos um elemento por vez até chegarmos naquele que o alvo tinha flexibilidade.

3. Examine cuidadosamente a forma e o canal de apresentação de propostas e contadores: a forma como a proposta é apresentada tem um efeito importante em como ela é percebida e como resultado no resultado; portanto, é necessário um planejamento e execução cuidadosos.
   
   Usando o mesmo exemplo acima, pensei cuidadosamente sobre a forma e o canal a ser usado para entregar à empresa-alvo a notícia de que estávamos baixando o preço de compra. Primeiro, em vez de ter um ambiente de grupo, pedi ao negociador líder que se reunisse em particular a fim de “manter a aparência”. Em termos de formulário, abri a conversa explicando detalhadamente o que encontramos e lembrei-o de que esse cliente em particular estava em sua previsão de gerenciamento. Em seguida, coloquei a questão para apelar ao seu senso de justiça: “John, esta nova informação torna os fluxos de caixa associados a este cliente muito mais incertos. Devo deixar o preço igual? ”

4. Nunca diga “não” imediatamente, mesmo que a pergunta não seja razoável, em vez disso substitua por “deixe-me ver o que posso fazer”: construir um senso de confiança e empatia é fundamental nesses longos processos de negociação. O impulso básico em jogo, neste caso, é a premissa universalmente aplicável de que os seres humanos querem se sentir ouvidos e aceitos. Essa tática deixa uma impressão emocional no cérebro de sua contraparte de que você está comprometido em fazer as coisas funcionarem e que entende como é estar no lugar dela.
   
   Por exemplo, em outro negócio, eu estava negociando com uma empresa-alvo com quatro sócios diferentes, todos com perspectivas muito diferentes. Como resultado, suas posições mudavam constantemente, o que significava ter que negociar os mesmos termos várias vezes. À medida que as mudanças continuavam, eu sempre ouvia e não pedia para considerá-las. Todos os quatro sócios, depois que o negócio foi fechado, comentaram que, embora as negociações fossem difíceis, eles sempre se sentiram ouvidos e compreendidos, mesmo que a resposta final fosse não, o que por sua vez aumentou sua disposição para fazer concessões.

5. Conduza a negociação de várias questões: tente negociar várias questões simultaneamente e como um pacote, em vez de realizar um processo de negociação de uma questão de cada vez. Isso reforça o senso de justiça e igualdade, pois tanto o comprador quanto o vendedor cedem, mas também ganham.

Preparação e gestão eficaz do processo de negociação

Finalmente, uma terceira maneira crucial de maximizar as chances de sucesso em uma operação de M&A tem a ver com dois pontos simples, mas muitas vezes esquecidos: preparação e gerenciamento. Um processo de investimento disciplinado e consistente é um impulsionador de bons resultados e um capacitador de bom senso na tomada de decisões. Em particular, ajuda a evitar o frenesi de negócios e a garantir um rigor analítico consistente.

Quando se trata de preparação, as principais maneiras de estar pronto para as voltas e reviravoltas de um processo de negociação altamente intenso são (a) reunir informações sobre a contraparte e (b) ter uma análise de avaliação sólida em vigor. A seguir estão cinco práticas a fazer que devem preceder qualquer processo de negociação:

1. Avalie as estratégias de ambas as partes: desenvolva uma compreensão completa dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças do vendedor e do comprador
2. Valorize o alvo: conduza uma análise de avaliação abrangente para que se tenha um alto nível de convicção do valor da empresa-alvo e também quais fatores-chave afetam o valor mais
3. Determine o lance de abertura e o preço de retirada: refine a análise estratégica e de avaliação para que você tenha um alto nível de convicção sobre o preço do lance de abertura e o desistência ou preço de reserva. O preço de desistência se torna uma disciplina importante na condução de negociações e só deve ser alterado se houver novas informações que alterem os fundamentos da empresa-alvo. O preço de desistência serve como um mecanismo de defesa contra táticas fisiológicas, como ancoragem.
4. Considere o nível de interesse de cada parte para consumar o negócio: existem certas circunstâncias que elevam o nível de interesse a um ponto em que poderia ser explorado. No caso do vendedor, as circunstâncias típicas são situações de dificuldades financeiras, a necessidade de vender uma participação de um acionista existente e a crença de que as condições de mercado são ideais e temporárias. Para o comprador, uma circunstância típica é a pressão para consumar um negócio para mostrar ao mercado que o excesso de caixa está sendo aplicado. Se essas circunstâncias existirem e forem conhecidas, elas devem ser consideradas no preço de compra de abertura. Por exemplo, um vendedor que está em dificuldades financeiras deve estar disposto a aceitar um preço mais baixo em troca de ter a certeza de execução.
5. Saiba com quem você está negociando: entenda a reputação e os padrões habituais da contraparte. Por exemplo, saber que sua contraparte tem um comportamento de blefes, ameaças e ultimatos constantes prepara você para usar táticas diferentes.

O processo de negociação é demorado e requer uma grande quantidade de troca de informações. Ter um processo para trocar informações e facilitar a tomada de decisões é vital. As quatro táticas a seguir facilitam um processo bem executado:

1. Elabore uma lista de questões para extrair as questões mais importantes decorrentes dos contratos definitivos. Essas listas devem ser usadas como base para as sessões de negociação para garantir que as posições sejam claramente descritas e os acordos memorizados. A lista de questões também é usada para registrar o histórico de um determinado termo para que se possa ver todo o processo de negociação de cada termo. Essa lista deve mostrar a emissão, a posição do vendedor, a posição do comprador e quaisquer notas. Abaixo, mostramos um exemplo de uma parte de uma lista de problemas:
   
   

2. Certifique-se de que a negociação é um processo passo a passo: depois de fazer uma jogada, certifique-se de que sua contraparte retribui aceitando ou rejeitando sua proposta. Isso garante que uma das partes não negocie contra si mesma, o que é um ponto crítico. Além disso, a reciprocidade ajuda a manter o outro lado na mesa de negociações e o movimento contínuo ajuda a construir um senso de ímpeto em direção à meta, o que ajuda as duas partes a encontrar um terreno comum.
3. Gerencie o tempo com cuidado: como o tempo é gerenciado pode ter impactos positivos e negativos. A passagem do tempo, por um lado, permite que as partes cheguem a um acordo sobre um conjunto de termos mutuamente benéficos, mas, por outro, pode originar fadiga e situações emocionais negativas. Prazos são necessários para manter o processo em andamento, mas podem ser interpretados como ultimatos. Portanto, o gerenciamento eficaz e cuidadoso do tempo é um componente crítico do processo.
4. Reflita as conclusões da devida diligência nos contratos ao longo de todo o processo de negociação: a interseção entre a devida diligência e o processo de negociação é importante. Ao descobrir um novo problema na devida diligência, as partes devem esperar para rever os termos já acordados.

Pensamentos de despedida: se feito da maneira certa, as fusões e aquisições podem turbinar o desempenho da sua empresa

No início deste artigo, mencionei como a grande maioria dos negócios de M&A não tem o desempenho planejado. Na verdade, isso provavelmente é um eufemismo. UMA estude pela empresa de consultoria LEK de 2.500 negócios descobriu que mais de 60% destes realmente destruído valor para o acionista.

Mas, embora a abundância de exemplos de negociações fracassadas de M&A possa desanimá-lo de seguir esse caminho, acho que essa seria uma conclusão incorreta. Na verdade, existem muitos exemplos semelhantes de empresas que, por meio de fusões e aquisições, alcançaram enorme sucesso. Uma dessas empresas é a Disney. Nas últimas décadas, a Disney fechou inúmeras aquisições (na verdade, desde 1993 já fez 12 aquisições), das quais as mais destacadas são: a aquisição da Pixar em 2006, a aquisição da Marvel em 2009, a aquisição da Lucas Filmes em 2012 e, mais recentemente, pode estar prestes a comprar a 21st Century Fox.

Tendo feito tantas aquisições e tendo visto as probabilidades de fracasso mencionadas acima, alguém poderia pensar que as chances de uma aquisição fracassada da Disney seriam bastante altas. Bem, você estaria errado. Em quase todos os negócios da Disney, a empresa conseguiu extrair valor significativo das empresas adquiridas e, de fato, seis de suas oito maiores aquisições podem ser consideradas grandes sucessos. Tanto é verdade que a capitalização de mercado da Disney triplicou em uma década, um desempenho um pouco inferior ao da empresa controladora do Google, a Alphabet.

A história de aquisições consistentemente bem-sucedidas da Disney ilustra o ponto muito claramente: M&A não é apenas uma arte, é também uma ciência. Quando dominada e executada corretamente, pode desbloquear um enorme valor para os acionistas. Gerenciando seu risco de forma eficaz por meio da estrutura legal, planejando suas táticas e estratégias de negociação e preparando e gerenciando o processo de M&A de maneira eficaz, você pode maximizar suas chances de sucesso em um evento de M&A e levar sua empresa ao próximo nível.

Compreender o básico

O que são fusões e aquisições estratégicas?

Fusões e aquisições estratégicas são quando duas empresas se fundem porque há uma vantagem estratégica para suas empresas serem unidas em vez de permanecerem separadas. Freqüentemente, isso pode ser por razões de sinergias e redução de custos ou por uma posição competitiva mais forte.

Por que as empresas se fundem ou adquirem outras empresas?

Existem muitas razões pelas quais as empresas se fundem ou adquirem outras empresas, mas algumas das principais incluem sinergias (reduções de custos), força competitiva, economias de escala e poder de precificação.

passar por empresa individual vs corporação

Que porcentagem de fusões e aquisições falham?

Muitas fusões e aquisições não geram valor significativo para os investidores e, de fato, um estudo da consultoria LEK descobriu que 60% dos negócios de M&A na verdade destroem valor.

O que é um especialista em M&A?

Um especialista em M&A é alguém com conhecimento profundo do processo de M&A, incluindo documentação legal, táticas e estratégias de negociação, preparação e planejamento e gestão de um processo eficaz.