Sumário executivo

Tem sido questionado se os esquemas de incentivos de vendas são necessários nas empresas.

• Alfie Kohn disse a famosa frase no início da década de 1990 que os esquemas de incentivos de vendas estão fadados ao fracasso porque encorajam uma visão perversa de curto prazo que entra em conflito com o sucesso de longo prazo.
• Ainda assim, esquemas de incentivos de vendas, recompensas e bônus continuam sendo uma grande parte de muitas organizações, apesar de haver regularmente histórias de grande visibilidade de tentativas de recuperação e ações judiciais quando ações anteriores de funcionários levaram a problemas de longo prazo dentro das empresas.
• Os próprios vendedores são um dos tipos de trabalhador mais fluidos, com 68% deles procurando novos empregos a qualquer momento.
• Olhando além das manchetes de transitoriedade, essa estatística pode sugerir que isso é aparente porque os melhores não são recompensados ​​adequadamente e os lutadores não recebem uma assistência melhor.

Por que um esquema de uma empresa minha anterior falhou

• A empresa, que vendia produtos B2B, introduziu um novo esquema que recompensava seus vendedores pelo volume de produtos vendidos.
• O esquema foi um fracasso. Embora a receita tenha aumentado durante isso, a lucratividade da empresa tornou-se negativa. As projeções de EBITDA oscilaram em € 1 milhão, para um déficit de € 200.000.
• A natureza linear da recompensa significava que o preço se tornou irrelevante aos olhos do departamento de vendas e, portanto, os produtos foram vendidos com desconto.
• O departamento de produto em si não tinha um esquema de incentivos, portanto, era bastante ambivalente em relação às solicitações de preços dos vendedores mais ansiosos.

Como foi corrigido

• No caso da empresa, a introdução correta de um esquema de incentivo baseado em margem para o departamento de produto garantiu que houvesse o correto 'atrito criativo' entre vendas e produto.
• Um esquema de incentivo de vendas eficaz deve ter três grupos principais de parâmetros:
  • Amarrado exclusivamente às tarefas e resultados de um determinado empregado
  • Amarrado a um grupo de pessoas (como um departamento)
  • Amarrado à resultados da empresa (por exemplo, EBITDA)
• Eu recomendo a implementação de incentivos com base em porcentagem nas três camadas da empresa, conforme mencionado acima: individual, departamental e em toda a empresa.
• No nível de toda a empresa, uma métrica simples, como lucratividade por si só, pode ser uma medida insatisfatória. Por exemplo, equipes operacionais sem mecanismos de geração de receita podem lutar para encorajar tal comportamento 'positivo' (além do corte de custos) porque está muito distante do trabalho diário normal.
• Habilidades sociais são subestimadas como uma medida de desempenho, com programas como o feedback de 360 ​​graus sendo populares hoje em dia. Para aumentar a eficácia deles, eu recomendo normalizar as notas e aumentar a frequência de rastreamento para atenuá-los sendo jogados.
• Não tenha medo de apresentar recompensas que não tenham um componente monetário para iniciativas de curto prazo, como o lançamento de um produto, contanto que a recompensa (por exemplo: 'Funcionário da Semana') seja devidamente anunciada e dada sincera gratidão para internamente.

Em um clássico escrito por Alfie Kohn na HBR na década de 1990, foi proclamado que esquemas de incentivo de vendas, como bônus e comissões, não podem ter sucesso no local de trabalho, com o processo de pensamento sendo que eles meramente mudam o comportamento no curto prazo e criam uma atitude onde o objetivo principal é obter a recompensa, ao invés de um compromisso duradouro com resultados sustentáveis.

Embora eu geralmente afirme que isso é verdade, acredito e demonstrarei por meio deste artigo que a redundância de esquemas de incentivos de vendas é uma afirmação que não pode ser tomada pelo seu valor nominal. Como a maioria das coisas na vida, a situação nunca é tão negra ou branca quanto parece. O fato de o mundo corporativo não dar ouvidos ao conselho de Kohn significa que os programas de incentivo geram valor em algumas organizações e, para isso, meu interesse no assunto é observar como ajustar e melhorar continuamente essas iniciativas.

Ao longo de minha carreira, testemunhei o poder que os programas de incentivo de vendas podem ter na aceleração do crescimento de uma empresa. Um exemplo corrente ao longo deste artigo virá de minhas experiências em uma empresa na Croácia, onde um exemplo de um esquema mal estruturado e sua subsequente reavaliação me forneceram a gênese para este artigo.

A qualquer momento, 68% dos vendedores estão em busca de um novo emprego, o que por si só demonstra a necessidade de recompensar os vendedores, seja para incentivar os melhores a ficar, seja para diminuir as chances de fracasso de outros.

Exemplo de um esquema de recompensa que destruiu valor

A empresa para a qual trabalhei queria motivar sua força de vendas a aumentar a receita de vendas de suas unidades (um pedido bastante normal e típico). No entanto, ao fazer isso, ele definiu apenas um parâmetro simples para medir o desempenho: números absolutos de vendas (volume de unidades vendidas). Esta medida, de fato, tinha tudo o que constituiria (na maioria das circunstâncias) um bom indicador-chave de desempenho porque era:

1. Muito específico
2. Facilmente mensurável
3. Transparente para permitir repartição da responsabilidade
4. Justo (dados alvos realistas)
5. Oportunamente (devido ao rastreamento mensal)

No entanto, havia um problema. Ao atribuir essa medida à força de vendas, nada foi atribuído como uma medida de desempenho ao departamento de produto que estava encarregado de definir os preços reais. Aliás, esse era o departamento que controlava outra parte da equação: as margens e, posteriormente, a maior parte da lucratividade das unidades de vendas.

O que aconteceu foi que os vendedores habilidosos conseguiram convencer o pessoal do departamento de produtos a ajustar os preços como bem entendessem. Embora a equipe de produtos fosse cuidadosa e não alterasse necessariamente os preços por defeito quando solicitados, muitas vezes o faziam. O resultado final foi que o volume de vendas (e, portanto, a receita) disparou após o início da iniciativa na semana 9, mas principalmente como consequência de uma redução nos preços, que posteriormente resultou em perdas operacionais. Os gráficos abaixo mostram como o respectivo desempenho de vendas e lucros mudou drasticamente.

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Como os vendedores eram a única equipe que tinha algum incentivo tangível, o resto da empresa, em alguns casos, ignorava ou agnósticos quanto a esses objetivos. Isso criou um desequilíbrio no desempenho com mudanças comportamentais perversas, como os vendedores que se concentravam mais em persuadir a equipe do produto a ajustar os preços, em vez do esforço real de vendas de persuadir os clientes a comprar produtos a preços regulares.

Como o esquema foi corrigido

Claro, não demorou muito para que a administração percebesse que as coisas não estavam indo de acordo com o planejado. Como muitos são ensinados na escola de negócios:

a previsão de vendas é um exemplo de uma tarefa (n) _____.

Participação de mercado é vaidade, lucro é sanidade, mas é o fluxo de caixa que nos depara com a realidade.

A “realidade” atingiu minha empresa bem cedo, quando ela percebeu que não estava ganhando dinheiro suficiente com vendas de unidades tão altas. As despesas aumentaram lentamente, a ponto de começar a ocorrer uma crise de caixa.

A administração concluiu que uma medida fortemente e exclusivamente ligada ao pessoal de vendas (volume de vendas) era destrutiva para o valor da empresa (veja a figura abaixo) devido ao simples fato de que as metas em toda a empresa não eram holísticas e alinhadas e também devidas para o efeito predominante de um esquema de recompensa binária.

Para resolver o problema, a administração implementou a margem como medida de desempenho para o departamento de produtos, que serviu para “apagar rapidamente o incêndio” que estava causando as perdas. O produto agora tinha um esquema de incentivos e eles não mudariam os preços, a menos que tivessem certeza de que tanto o volume de vendas quanto as margens absolutas aumentariam. Isso tornou todo o esquema de incentivos mais sofisticado e melhor. Vendas e produtos só poderiam funcionar em uníssono e truques de curto prazo seriam apenas um jogo de soma zero que nenhum dos lados gostaria de ceder.

As lições aprendidas

Esses dois exemplos nos mostraram que os esforços para implementar esquemas de recompensa na organização não são simples e não podem ser feitos esporadicamente. Em vez disso, para serem eficazes, os esquemas devem levar em consideração todos os parâmetros financeiros e estar interconectados com todas as equipes e departamentos da empresa para que sejam verdadeiros criadores de valor. Às vezes, mesmo entidades fora da órbita da empresa devem ser levadas em consideração; por exemplo, fornecedores downstream e parceiros comerciais.

A maneira mais simples de garantir que todos tenham os resultados financeiros da empresa em mente ao criar um plano de incentivo de vendas seria dizer:

Ok, deixe que todos tenham o lucro líquido como meta, e iremos recompensar a todos somente se toda a empresa alcançar o resultado desejado.

Esta abordagem é muito simples e não funcionará devido à dura realidade de que nem todos entendem o que é o lucro líquido de toda a empresa e os parâmetros que o afetam. Por exemplo, o pessoal de vendas do meu exemplo não conseguia compreender e captar a complexidade do preço do produto e seu efeito nos resultados financeiros.

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Então, qual é a abordagem certa?

Mapeando um esquema de recompensas ideal

Claro, como já afirmei, não existe 'ideal' com esquemas de recompensa. Mas existem tipos de esquemas de incentivos que são melhores do que outros. Mostrarei como certos princípios podem colocar em prática medidas que são compreendidas por cada parte relevante, que se canalizam para garantir que os resultados financeiros da empresa sejam tratados corretamente por seu trabalho.

Uma pessoa que executa certas tarefas precisa entender como os resultados dessas tarefas são avaliados dentro do contexto mais amplo da organização e como eles estão conectados ao seu esquema de bônus. O esquema também deve levar em consideração o que outras pessoas estão fazendo (colegas, outros departamentos e toda a empresa) e, finalmente, ser vinculado aos resultados financeiros da empresa (por exemplo, EBITDA, vendas totais, índice de dívida etc.).

O esquema deve ter três grupos principais de parâmetros, que são:

1. Ligado exclusivamente às tarefas e resultados desse particular empregado —Por exemplo, seus próprios resultados de vendas
2. Amarrado a um grupo de pessoas (departamento, equipe multifuncional ou alguma outra subunidade da empresa ou meta específica da empresa pela qual o departamento é responsável) - por exemplo, vendas totais do departamento ou vendas totais da empresa
3. Resultados da empresa— realizações da empresa, por exemplo, EBITDA, vendas totais ou índice de endividamento.

Vamos tirar a empresa da situação que descrevi anteriormente e assumir que é um negócio simples que consiste em:

1. Um departamento de produto responsável pela aquisição, compra e / ou fabricação de produtos e pela definição do preço final de mercado.
2. Um departamento de vendas responsável pelas vendas e suas ferramentas apropriadas, por exemplo, orçamento de marketing e outros esquemas de incentivos de vendas.

Podemos ainda supor que existe uma equipe de um certo número de funcionários em cada departamento e que cada departamento é administrado por um chefe de departamento.

Nesse caso, um bom esquema de incentivo de vendas (de acordo com os princípios que descrevi) seria o seguinte:

Claro, esta é uma versão simplificada de um esquema em uma empresa simplificada. Mas inclui os princípios que afirmei acima, que são importantes para que toda a equipe siga na mesma direção.

Agora podemos ver que haverá funcionários suficientes para se concentrar nas vendas, garantindo que o lado da receita seja maximizado. Por outro lado, haverá toda uma equipe focada em garantir que as margens estejam alinhadas, além dos chefes de departamento que estarão cuidando das despesas.

Além disso, este sistema permite que todos estejam cientes do objetivo geral da empresa e trabalhem em direção a ele em uníssono. Este deve ser sempre o objetivo da gestão de qualquer maneira, mas com um incentivo financeiro anexado, irá garantir que isso sempre permaneça na mente dos funcionários.

Como isso iria jogar

O resultado de tal esquema, implementado na empresa (e no cenário) que estamos discutindo, provavelmente se pareceria com as representações nos gráficos abaixo.

Além disso, para ajustar as metas de determinados funcionários e departamentos, podemos usar percentuais flexíveis. Desta forma, iremos garantir que o foco de determinados funcionários pode ser mais concentrado quando apropriado.

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Recompensar habilidades pessoais em esquemas de incentivos de vendas

Se desejado, poderíamos adicionar muitos outros parâmetros para aumentar a complexidade deste esquema. A desvantagem disso é que pode ser contra-intuitivo, pois o aumento da complexidade pode ser mais difícil de compreender para os funcionários se houver muitos obstáculos para ultrapassar.

Mas se fossemos adicionar mais um parâmetro, seria útil adicionar um fator para medir as habilidades sociais. Como é difícil evitar a subjetividade ao tentar traduzir soft goals em números rígidos, existem vários princípios que devem ser observados a fim de maximizar a eficácia disso.

A maneira mais comum de classificar as habilidades sociais é por superiores para classificar subordinados ou para o Método 360 para ser seguido. Este último tem mais pontos de avaliação, além do anonimato, mas pode ser comprometido por ter menos conhecimento do trabalho real do funcionário e do potencial de conluio entre os funcionários. De qualquer forma, temos que atribuir notas a certos comportamentos que escolhemos monitorar e escaloná-los em proporção à recompensa. A chave para diminuir qualquer subjetividade é:

1. Normalizar notas (para alunos diferentes)
2. Acompanhe as notas com frequência ao longo do tempo

Somente com esses dados podemos ter qualquer tipo de subjetividade reduzida. Os gerentes devem encorajar seus subordinados a rastrear suas notas com frequência e zelo.

Métricas ad-hoc e suas implicações e importância

Esquemas regulares de incentivos de vendas, como discutimos acima, geralmente são estabelecidos para determinados períodos e são monitorados isoladamente. Eles tendem (e devem) ser vinculados a relatórios mensais, trimestrais e anuais, talvez até semanal também. Mas às vezes, e especialmente em certos níveis de hierarquias de funcionários, esses períodos podem se tornar muito longos e previsíveis - pelo menos, no sentido de que algumas iniciativas precisam ser conduzidas de maneira rápida e curta e pode não haver uma maneira eficiente em o atual esquema de incentivos para encorajá-lo.

Embora possa ser perigoso compor qualquer medida de incentivo que seja um estratagema de curto prazo - uma vez que pode afetar objetivos de longo prazo - também pode ser benéfico se for feito da maneira certa.

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Os princípios aos quais se deve aderir ao definir uma iniciativa de incentivo de curto prazo são:

1. A recompensa e o escopo devem ser muito menores do que a quantia da recompensa regular e periódica, o motivo é que ainda irá motivar, mas não diminuir a recompensa real e rebaixá-la para o 'segundo lugar'.
2. Tem que ser bastante simples, pois o momento é fundamental. Qualquer coisa muito complexa será difícil de comunicar de maneira eficaz.
3. Ele deve ser executado por um curto período de tempo (se precisar durar mais, divida-o em períodos mais curtos) - isso, se virmos que ele está tendo padrões de comportamento negativos (ou seja, foi configurado incorretamente) , pode ser facilmente cancelado.

Bons exemplos de quando aplicar medidas ad-hoc seriam o lançamento de novos produtos. Digamos que queremos que todos se concentrem em um novo produto na semana de seu lançamento; então, podemos definir metas para aquele produto específico, apenas para aquela semana, e comunicá-las aos funcionários. A recompensa pode ser muito simples e não exigir muito do orçamento. A recompensa nem precisa ser monetária. Pode ser simbólico, em termos de reconhecimento especial (como um troféu) ou ser emitido para aquela semana e apenas aquele evento (como Vendedor da Semana)

Conclusão

Para ser capaz de configurar o esquema certo, deve-se principalmente ser um especialista na área de recursos humanos e / ou finanças. Estabelecer esquemas de incentivos de vendas eficazes requer, em primeiro lugar, um amplo conhecimento do negócio específico a que se destina. Como cada cargo dentro da empresa é único e, especialmente, porque somos todos únicos como indivíduos, devemos levar esse fato em consideração e tentar traduzi-lo em números de uma forma que reflita a realidade da empresa, os relacionamentos entre os funcionários e as preferências pessoais .

Compreender o básico

Qual é o significado de incentivo de vendas?

Um incentivo de vendas é um elemento de remuneração pago a um funcionário em uma base variável, além de seu salário fixo. Geralmente, está positivamente correlacionado ao melhor desempenho da empresa, por exemplo: receita e / ou lucratividade.

Como você cria um plano de incentivo de vendas?

Um plano de incentivo de vendas eficaz incentiva o desempenho que beneficia o indivíduo, o departamento e a empresa como um todo. O alinhamento correto desses três objetivos em conjunto remove o potencial de pensamento de curto prazo e ações destrutivas de valor.